干部在思想上要有雙向思維：一種是員工思維，另一種是老板思維。員工思維是多考慮平臺為自己帶來的價值，無論是受到下級尊重，還是受到媒體關注，都千萬別把自己太當回事。因為這一切光環的背后是公司，如果沒有這么一個平臺，自己什么都不是，認不清這個事實，就容易妄自尊大。老板思維是多考慮自己為平臺貢獻的價值，干多少活，拿多少錢。如果只惦記著“拿多少錢就干多少活”，職業發展的出路就會被自己卡住。雙向思維不但體現在思想上，也體現在行為上。我們的營銷策略的方方面面，也都圍繞著“雙向思維”展開。

組織建設要有“拉”有“打”。“拉”是搭建平臺—人才選拔平臺、組織生活平臺和上級溝通平臺。我們啟動了“百人選才”計劃，開放空缺的職位讓大家公開競聘，涌現出許多好苗子，搭建起了人才選拔平臺;我們提出“過集體生活”的團隊建設方針，希望通過團隊建設活動搭建起組織生活平臺;我們在公司內部設立了一個“樹洞”郵箱，靈感來自于和菜頭的“樹洞”網站，設立的初衷就像和菜頭說的那樣—“讓最小的聲音也有人聆聽”，了解業務人員在一線的困惑、困苦、困難，實現他們的期許、期望和期盼。“打”是預防組織中的危險。應對精神懈怠的危險，我們旗幟鮮明地提出“越積極越增長，越消極越下滑”;應對能力不足的危險，潘石屹有句話說得特別恰當：“如果你覺得自己能力很強，憑自己的才能就可以取得成功，這時失敗就等著你”;應對脫離群眾的危險，我們提出“離用戶越近，競爭對手就離你越遠”，像任正非說的“讓聽到炮火的人呼喚炮火，讓一線直接決策”;應對消極腐敗的危險，我們引用官仲的警世名言：“禮義廉恥，國之四維，四維不張，國乃滅亡”。通過“拉”與“打”結合，關注、關心和關愛業務人員，實現組織建設的目標：做工作上的戰友，生活上的朋友和學習上的益友。

渠道拓展要有“上”有“下”。向上，從三、四線城市向一、二線城市擴展。太陽能熱水器最早從城市開始做起，在行業發展初期由于技術不甚成熟，當時給城市消費者留下了負面印象，他們轉而選擇其他替代產品。經過多年的技術發展，當初的問題早已解決，但城市消費者的印象業已形成，所以現在要通過建造產品體驗館等舉措，在城市教育消費者。從民用熱水市場到商用熱水市場再到工業用熱水市場，未來城市市場一定是我們的主戰場。向下，渠道精耕細作，將網絡發展到田間地頭，在核心市場樹千萬大商、做百萬鄉鎮、創百臺小集。

產品組合要有“高”有“低”。面向高端市場，推出智能化設計的高端產品，滿足高端人群多元化的消費需求。智能化是產品未來的方向。IT行業常用一個詞叫“用戶友好型”交互設計，漸漸地，傳統制造業在產品設計上也越來越關注用戶體驗。同時，面向中低端市場推出高性價比產品，滿足大眾的消費需求。

政策擬定要有“外”有“內”。對外，除了常規的促銷策略外，針對經銷商實施年度獎勵計劃和品牌經營積分，建立經銷商績效考核機制，督促經銷商制定合理的銷售計劃，激發他們的積極性。對內，為員工制定合理的薪酬績效體系，兌現團隊建設獎勵計劃，調動團隊的主觀能動性。

服務支持要有“新”有“老”。后銷售時代，服務的重要性愈加突顯。每每產生一名新用戶，我們都要求仔細收錄用戶資料。2012年，我們計劃在終端開展“老用戶營銷”，讓老用戶成為我們的品牌代言人，以他們切身的產品使用體驗為品牌作背書。

品牌造勢要有“傳統”有“創新”。如今消費者的眼球大多聚焦在三塊屏幕上：電視屏幕、電腦屏幕和手機屏幕。短時間內，電視屏幕還是主導，因此我們繼續在央視高舉高打，占領品牌傳播高地。電腦屏幕和手機屏幕就是新媒體，我們為新媒體專門劃撥了一定比例的費用，充分貼近新型消費者的媒體接觸習慣，積極嘗試微博、微電影等新興的傳播方式。品牌的活化，對內通過產品的不斷更迭來實現，對外則通過傳播方式的不斷更新來實現。投放傳統媒體的同時投放新媒體，不僅是出于擴大銷售的需要，更重要的是活化品牌。

執行層面要有“粗”有“細”。以經銷商年會舉例，年會是我們每年執行力度最大的項目，執行起來既要“粗”—為項目拉框架，為執行者提供硬待遇、硬政策和硬支持;又要“細”—每個參與其中的人都要有硬作風，專注做好每個細節。

雨果說：“最猛烈的打擊莫過于失掉平衡。”營銷的雙向思維就是一種平衡之道。單向思維像“金雞獨立”，撐得了一時撐不了一世;雙向思維是“兩條腿走路”，唯有站穩，才能遠行。